● 今回のテクニック：【ピア・プレッシャー（１１）】
ピア・プレッシャーとは、人間は通常、同じ組織内の仲間に認められたい、疎
外感を味わいたくないと考え、仲間のあいだで自分がどのように見られている
かを気にする傾向がある。
そのせいで、仲間や社会と同じ考えでなければならないという圧力（プレッシ
ャー）を常日頃から感じているものだ。
これをピア・プレッシャーと言う。
特に「和」を尊ぶ日本人に対しては、このピア・プレッシャーは強力と言えよ
う。
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● 今回のコミュニケーション例
営業マンＡ ：
「課長！ 聞いてください。Ｘ社から６７０万円の引き合いが来ています。ぜ
ひ、すぐにでもクロージングかけたいですので、いいですか？」
マネージャー ：
「なっ！ ……わ、わかった。同行しよう。いつだ？」
営業マンＡ ：
「明日の１１時半はいかがでしょうか？」
マネージャー ：
「あ、明日の１１時ィ！？ そんなに急かっ！」
営業マンＡ ：
「はい！ 何としても受注したいんです。スピーディに対応させてください」
マネージャー ：
「うーん……」
営業マンＡ ：
「何か用事があるんですか？」
マネージャー ：
「今日これから福岡まで飛んで、Ｇさんの案件を対応しなくちゃいけない」
営業マンＡ ：
「Ｇさんの？ Ｇさんの福岡案件って、流れたはずじゃ……」
マネージャー ：
「いや、彼女の驚異的な粘りで復活させた。機内で提案書を見直し、向こうで
製本して今日の夜９時からの社長プレゼンで決める」
営業マンＡ ：
「確か、１０００万円の案件でしたよね」
マネージャー ：
「いや、それが１３００万円まで膨らんだ。何としてもとる。これがとれたら
今期は目標達成だ」
営業マンＡ ：
「おおお……」
マネージャー ：
「しかし、Ｘ社の案件も何とかしたい」
営業マンＡ ：
「はい！ とりたいです。いや……とらせてください！」
マネージャー ：
「わかった……。朝イチで福岡から戻ってくるフライトを探しておく」
営業マンＡ ：
「ぜひ、お願いします」
営業マンＢ ：
「課長！」
マネージャー ：
「おゥ、どうした？」
営業マンＢ ：
「Ｙ社の案件、いけそうです！ ぜひご一緒願えませんか？」
マネージャー ：
「え、いつだ？」
営業マンＢ ：
「今からすぐです」
マネージャー ：
「い、今からだって……！」
営業マンＢ ：
「Ｙ社の社長は今夜のフライトでミャンマーへ発つと、来月までは戻ってこな
いそうです。今日の５時にアポをねじ込みました。今から一緒に行ってくださ
い」
マネージャー ：
「いくらの案件だ？」
営業マンＢ ：
「７２万円です」
マネージャー ：
「７２万」
営業マンＡ ：
「７２万、か……」
営業マンＢ ：
「課長、お願いします。年初からずっと追いかけてきた案件です。何としても
受注したいんです」
マネジャー ：
「そうは言っても……。７２万円だろ。それぐらいの案件なら自分で何とかで
きないか。私は今から福岡へ……」
営業マンＢ ：
「先方の社長が指名してきたんです。課長が来るなら会うって」
マネジャー ：
「え、私が……」
営業マンＢ ：
「課長、お願いします。私はこれまでずっとみんなの足を引っ張ってきました。
小さな案件かもしれませんが、これを浮上のきっかけにしたいんです」
マネジャー ：
「しかし」
営業マンＡ ：
「課長、私からもお願いします。行ってください」
マネージャー ：
「しかし、私は福岡に……」
営業マンＣ ：
「課長、ちょっといいですか。専務から内線がありました」
マネージャー ：
「専務から？」
営業マンＣ ：
「はい。経営会議に今から出てくれと」
マネージャー ：
「今から？ いったいなぜ……」
営業マンＣ ：
「おそらく今期の予算計画についてだと思われます。計画を全体的に下方修正
するので、意見を聞きたいと」
マネージャー ：
「全体を下方修正？ それなら、うちの営業課は今のままでも目標達成するじ
ゃないか」
営業マンＣ ：
「そうだと思います」
マネージャー ：
「そうか……。なんだ、こんな形で目標達成するなんて……。なんか、拍子抜
けだな」
営業マンＡ ：
「課長、経営会議には行かないでください」
マネージャー ：
「何？」
営業マンＢ ：
「経営会議よりも、私の案件に付き合ってください。Ｙ社の社長がお待ちで
す」
マネジャー ：
「しかし７２万円の案件じゃ。しかも、すでに今期は目標達成して……」
営業マンＣ ：
「課長、他の２人の課長が専務に泣きついたようです。このままでは今期の目
標が達成できそうにないから、落としてくれって」
マネジャー ：
「他の２人の課長が、か」
営業マンＣ ：
「はい。しかし、それでいいんでしょうか？」
マネジャー ：
「え」
営業マンＣ ：
「下方修正した目標を達成して、それでいいんでしょうか？ 期首に立てた目
標が達成するかもしれないのに、今ここで、あきらめていいんでしょうか？」
営業マンＡ ：
「その通りです」
営業マンＢ ：
「課長、経営会議には行かないでください」
マネジャー ：
「お前ら……」
営業マンＡ ：
「少額の案件でもとりましょう。今、私たちができることをすべてやりましょ
う」
マネジャー ：
「どうして、そんなに……」
営業マンＡ ：
「もう、戻りたくないんです！」
マネジャー ：
「え」
営業マンＡ ：
「私はもう、あのころには戻りたくない」
営業マンＢ ：
「私もです！」
営業マンＣ ：
「私も、同じ気持ちです。課長」
マネジャー ：
「あの頃って……」
営業マンＡ ：
「課長が来るまで、私たちは、何もかも、なあなあでした。やってもやらなく
ても同じ。目標達成しても達成しなくても同じ。昨日の続きは今日で、今日の
続きは明日……。あんな堕落した日々には戻りたくないんです」
営業マンＣ ：
「課長がうちのチームを変えてくれました。本当に粘り強く、淀んだ空気を変
えてくれました」
営業マンＡ ：
「理由なんてないんです。とにかく、もう前のようには戻りたくない。それだ
けです。いま、このチームはいい空気に満たされています。この『流れ』を変
えたくないんです」
マネジャー ：
「……」
営業マンＢ ：
「課長！ お願いします！」
営業マンＣ ：
「課長、私が経営会議に出てもいいです。針のむしろになるでしょうが、かま
いません。行ってください」
マネジャー ：
「……」
営業マンＣ ：
「受注しましょう。せっかく引き合いが来ているわけですから。Ａ君が言った
とおり、ここで『流れ』を変えてはいけないと思います」
営業マンＤ ：
「――ただいま戻りました。課長、Ｚ社の案件、明日の昼から決済者プレゼン
が決まりました。２１７０万円の大型案件です。プレゼンの内容について、集
中的に討議したいのですが、よいでしょうか？」
マネジャー ：
「えええ、２１７０万円って……！」
営業マンＡ ：
「すげ」
営業マンＢ ：
「マジか」
営業マンＣ ：
「……課長」
マネジャー ：
「わか、った……」
営業マンＡ ：
「……」
営業マンＢ ：
「課長、私とＹ社へは、行ってくださらないんですか？」
マネジャー ：
「私がＹ社へ行ったら、Ｇさんの福岡案件はどうなる？」
営業マンＢ ：
「う……」
営業マンＣ ：
「課長」
マネジャー ：
「そこをどけ。経営会議に出る」
営業マンＣ ：
「……」
マネジャー ：
「専務に、予算計画の下方修正をさせないよう説得してくる。そしてすぐにＢ
君とＹ社へ出かける」
営業マンＢ ：
「本当ですかっ！ あ、ありがとうございます」
マネジャー ：
「それからＤ君と、ひと晩かけてＺ社のプレゼン内容を討議する。Ａ君とは明
日の朝からＸ社への対応について話し合おう。Ｘ社のクロージングが終わって
から、その足でＺ社へ向かう。Ｄ君とは現地で待ち合わせだ」
営業マンＤ ：
「はい」
営業マンＣ ：
「それじゃあ、Ｇさんの福岡案件は……？」
マネジャー ：
「専務に行ってもらう。福岡案件は私を指名しているわけではない。Ｇさんの
上司が行けば問題はないだろう。専務ならば文句はないはずだ。提案書の製本
も、専務にやってもらう」
営業マンＣ ：
「課長、専務を説得できますか？」
マネジャー ：
「説得する。他の課の目標分も、うちの課が稼げばいいんだ」
営業マンＣ ：
「……」
マネジャー ：
「俺も同じ気持ちだ。せっかくの『流れ』を止めるわけにはいかない。今きて
いるすべての仕事を、全力でとる」
……「やってもやらなくても同じ」「目標はあくまでも目標」「努力している
姿を見せるのはかっこ悪い」といった悪い空気を変えて、
空気が「流れ」に変わったら、あとは「流れ」に身を任せるだけです。
「エア」 → 「ムード」 → 「ブーム」
の手順で、空気を「流れ」に変えていきます。
その手順とは……？
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クニックを、新刊ではあますことなく披露しています。
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【編集後記】
私たちが企業にコンサルティングに入る場合、とにかく「場を作る」ことに力
を注ぎます。
コンサルティングセッションの遅刻は厳禁。資料の提出期限も細かくチェック
します。
組織風土そのものを変えるつもりで臨みます。組織の「空気」が悪いのに、ど
んなテクニックをお伝えしても、どんなマーケティングの手法をお話ししても、
結局はやらないからです。
ほとんどの問題は３つに集約されます。「やらない」「やるのが遅い」「やり
続けられない」
それだけです。
スキルが足りないわけでもないし、もちろんセンスや才能がないわけでもあり
ません。
誰もができることを「やらない」。……それは、「空気」のせいです。
私たちが他のコンサルティング会社と圧倒的に異なるのは、組織の「空気」を
変えるからです。
それに賛同できない経営者とは、コンサルティング契約をしません。
「空気」を変え、それを「流れ」に変えることができたら、後はその「流れ」
に身を任せるだけです。
